INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

INTEGRACION VERTICAL HACIA DELANTE

La integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integración vertical implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing. En forma similar, las ventajas de tener más outsourcing son desventajas para el interés de tener mayor integración vertical.

Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgación de franquicias. . Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor

CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

En la integración hacia adelante una empresa puede establecer su propia red de distribución. Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales. Se puede ofrecer soporte técnico, garantías, entre otros. Asimismo, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercanía al cliente, la integración hacia adelante puede generar una relación duradera con él. En el caso de la integración de la publicación y la venta de libros, la segunda brinda una mirada directa al gusto de los consumidores. Esto puede permitir pasar de una producción en masa a una basada en las necesidades de los clientes. Así, por ejemplo, en agosto de 2000, Courier Corp -empresa encargada de la impresión de libros- adquirió Dover Publications, organización especializada en su distribución y publicación. La compañía tuvo un margen de ganancia operativo de 9% en el año 2003, comparado con el 6% de los dos años anteriores a la adquisición.


BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Mientras los beneficios de la integración vertical sean mayores a los costos de implementar esta estrategia, la integración vertical puede resultar una estrategia atractiva. Sin embargo, hay beneficios para las organizaciones que pueden implicar un costo social.
Las empresas pueden integrarse para evitar controles de precios, impuestos y regulación por parte del Gobierno. Debido a que las transacciones al interior de una empresa están inafectas por controles de precios, esta puede adquirir un proveedor y producir un insumo por sí misma, evadiendo cualquier tipo de restricción existente. Ello sucedió en Estados Unidos, en donde se estableció un tope máximo al precio del acero, luego de la segunda guerra mundial. Para evitar la escasez de oferta de acero -debido a su bajo precio, no era atractiva su comercialización- las empresas estadounidenses que lo utilizaban como insumo, optaron por la compra de las productoras de acero.

Asimismo, los impuestos pueden incentivar la integración vertical. La magnitud de los impuestos puede variar según la ubicación de las unidades de negocio, ya sea que se localicen en un distrito, provincia o estado. Una empresa verticalmente integrada puede cambiar los beneficios entre dichas unidades de negocio, reduciendo los beneficios en una unidad que se encuentre en una jurisdicción de altos impuestos y aumentándolos en aquella donde cobren bajos impuestos.

ALGUNOS ASPECTOS NEGATIVOS

Son claras las bondades de la integración vertical; sin embargo, también puede tener efectos negativos en las empresas. Así, pueden aumentar ante una empresa cada vez más grande, los costos de monitoreo y, por otro lado, los costos legales de implementar una fusión pueden ser elevados. Una de las críticas es el mayor riesgo que adquiere la empresa, especialmente en ambientes turbulentos, con rápidos cambios tecnológicos y demanda incierta. Así, la integración vertical puede representar un compromiso prematuro que puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de entrada muy altas. Asimismo, distintas circunstancias económicas y tecnológicas prevalecen en las diferentes etapas de la cadena productiva de la industria, lo que requiere distinto manejo gerencial y cultural.

Estos son parte de los beneficios y costos que tienen en cuenta las empresas al momento de integrarse. No obstante, en la literatura se suele obviar usos indebidos de la integración vertical: pueden estar destinadas a obtener un poder de mercado y no a ser más eficientes. Si la empresa llega a tener características monopólicas, podría implicar una pérdida de eficiencia social. Asimismo, la integración puede estar motivada exclusivamente por la evasión de impuestos y los controles que los gobiernos establecen sobre ciertas industrias.
En el sentido estratégico, la integración vertical hacia adelante o atrás puede fortalecer la posición de una firma, mediante la reducción de costos o la diferenciación de productos. Más allá de definiciones y disquisiciones teóricas, los gerentes de las grandes, medianas y, por qué no, de las pequeñas empresas, tienen que afinar su sentido analítico y de gestión para decidir en qué momento integrarse, hacer lo contrario o, en su defecto, mantenerse estáticos. Todo depende del entorno, de la naturaleza del negocio y de la estrategia que apunta al éxito empresarial.

CUÁNDO INTEGRAR NUEVAS ACTIVIDADES:

• Ahorros reales en costes.
• Defensa del núcleo de conocimiento y/o tecnológico de la empresa.
• Garantía al acceso de suministros o a la distribución.
• Control de la calidad y del tiempo de aprovisionamiento
  
  EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
  
  · Situación (1): los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios independientes, por ejemplo, a través de la fórmula de la franquicia. En el ámbito de la gran distribución de productos de gran consumo, la integración de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran número de referencias que precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situación de creciente valoración del tiempo por parte del consumidor, especialmente en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya implicación para el consumidor es menor que otros de compra más personal. Por esta causa, este tipo de integración es más habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los productos textiles.
  · Situación (2): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, como por ejemplo, la cadena Spar, creada en los Países Bajos, y en la actualidad extendida por los principales países Europeos.
  
• CASO EMPRESARIAL DESCRIPCION DE COCA-COLA

Coca cola es una compañía de carácter mundial que realiza sus actividades cumpliendo estrictamente su misión, visión y respetando en todo momento los valores que la identifican. La compañía resume su misión en tres apartados:
- Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu.- Inspirar momentos de optimismo, a través de sus marcas y sus acciones.- Crear valor y hacer la diferencia, involucrándose en todo el mundo.
Para mantener un crecimiento sostenible, Coca cola tiene en su visión unos objetivos muy claros, en 5 áreas fundamentales: los beneficios, las personas, el portafolio de productos, los socios y el planeta.
El cumplimiento de la misión y visión de Coca cola esta guiado por una serie de valores o principios que son respetados de forma individual y empresarial, estos son:

- Liderazgo- Pasión- Integridad- Accountability (Rendición de Cuentas, Responsabilidad social)- Colaboración- Innovación- Calidad

DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA PUESTA EN MARCHA POR COCA-COLA

Coca-cola está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante, comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.


FUENTES DE INFORMACIÓN

· LA ESTRATEGIA GERENCIAL. [Consultado el 25 de marzo de 2008]. Disponible en

· ADMINISTRACION DE OPERACIONES. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en
· LA MARCA Nº 1 DEL MUNDO: COCA-COLA. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/5F4F991B62A9FC07C1257375002CDB30?OpenDocument
· Integración vertical. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en http://www2.ing.puc.cl/power/alumno%2000/Integra%20Verti/iv.htm
· ECONOMÍA DE LA EMPRESA: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en http://turan.uc3m.es/uc3m/dpto/SOE/asignaturas/uem/documents/SESION5.ppt
· ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL. [Consultado el 26 marzo de 2008]. Disponible en http://www.eumed.net/tesis/2006/pcv/2f.htm
· LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL: IMPULSOS Y DESAFÍOS PARA LA EMPRESA ACTUAL. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en