Estrategia Exportación

La internacionalización es una operación estratégica que involucra todas las áreas funcionales de la empresa, requiere dedicación, entusiasmo y prepararse para llegar a ser un exportador exitoso. Las empresas deben tener claro las razones para buscar internacionalizarse, entre ellas podemos destacar: diversificar productos y mercados, ganar competitividad, vender mayores volúmenes, aprovechar las ventajas de los acuerdos preferenciales.. En algunos casos puede ser necesario someter su producto o el proceso productivo de su empresa a una adaptación para el mercado de exportación.

Estrategias dirigidas a la empresa

• Costo (manejo de proveedores, eficiencias en el proceso de producción, etc.)
• Servicio (técnico o posventa)
• Capital (adquisición o mejora de maquinaria y equipo)
• Recurso Humano (capacitación)

Dirigidas al producto

• Calidad
• Diseño
• Empaque
• Diferenciación

Dirigidas al mercado

• Precios (igual a la competencia, más alto o manejo de descuentos)
• Promoción (cómo dar a conocer la empresa o el producto)
• Distribución (cómo colocar el producto de manera eficiente)

CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÒN DE LA ESTRATEGIA

Es necesario diseñar un plan de mercadeo internacional, el cual establecerá objetivos y metas de exportación, indicando las estrategias y acciones que deberán realizarse para penetrar y/o consolidar el mercado escogido. Para lograr el éxito de la estrategia es necesario plantear objetivos, realizar una búsqueda de clientes, y diseñar estrategias innovadoras.
El objetivo de la estrategia es definir y priorizar las actividades a realizar y proyectar las inversiones necesarias con el fin de desarrollar la ejecución y seguimiento adecuados al proceso de internacionalización de la empresa, las acciones a desarrollar deben corresponder a las metas y mercados de exportación. Es de suma importancia tener en cuenta elementos o Herramientas Productivas necesarias para desarrollar en la actualidad un proceso exportador de productos o servicios, orientado a la introducción y penetración en mercados externos. Estas herramientas son:

1.- Definir su línea de productos exportables
2.- Elaborar la documentación de promoción de ventas de exportación
3.- Elaborar un estudio de factibilidad de exportación para sus productos
4.- Estudio y elaboración de las bases de datos de posibles clientes
5.- Desarrollo de la mercadotecnia de exportación

CASO EMPRESARIAL

UNA MIRADA AL MERCADO GLOBAL DE PINTURAS

Los mercados internacionales

La apertura de los mercados y la globalización de las economías han sido los principales estímulos para que empresas productoras de pinturas y recubrimientos decidan emprender la búsqueda de nuevos mercados mediante inversiones directas. Debido a la dificultad en la exportación de pinturas, las empresas de esta industria han avanzado en el proceso de internacionalización a través de adquisiciones, fusiones y alianzas con multinacionales, en busca de obtener tecnologías y "know-how" para producir localmente. A pesar de lo anterior, vale la pena anotar que en los segmentos en los que la pintura es un tipo de producto con un alto grado de especialización por los insumos y la tecnología, la barrera del transporte tiene menor peso relativo lo que hace que las empresas las importen sólo para negocios específicos. Actualmente, en el mercado mundial de pinturas se presentan las siguientes tres tendencias:
a) Producción dirigida hacia la optimización del desempeño ambiental. La debilidad de las legislaciones ambientales en los países latinoamericanos y la falta de control sobre el cumplimiento de estándares hicieron que en años anteriores no se adoptaran las mejores prácticas ambientales en los procesos productivos. En la actualidad, la presión de grupos ambientalistas y el mayor conocimiento por parte de la sociedad sobre los impactos contaminantes que esta industria podría tener, han hecho que se adopten con mayor fuerza tecnologías limpias.2 Se teme que estas nuevas exigencias medioambientales mermen la competitividad, por esto las empresas del sector se están preparando para producir pinturas con un contenido de disolventes más reducido para recortar sus emisiones contaminantes. Reemplazar los productos con materiales basados en agua e incrementar su aplicación con eficiencia, ayudará a las empresas a evitar multas y mejorar su imagen corporativa.3 Además, en el mercado arquitectónico de los países desarrollados se está empezando a preferir las pinturas de látex basadas en emulsión, que las pinturas en aceite basadas en disolventes.4
b) Entrada de multinacionales por medio de fusiones con empresas locales, para producir a mayor escala y poder competir con precios (Tobío, 2003). Así como las pequeñas empresas están en busca de las grandes con el objeto de establecer alianzas, las multinacionales también buscan a las pequeñas firmas que tengan cierta participación en mercados locales. "Las grandes compañías como DuPont e ICI están buscando oportunidades para aumentar su crecimiento mediante la adición de servicios en nichos de mercado con un crecimiento potencial".5 Lo anterior ha aumentado la concentración tanto de la industria como en los canales de distribución.
c) Adopción del modelo de integración vertical en el segmento de pinturas arquitectónicas, mediante la adquisición de empresas que proveen materias primas e insumos, como estrategia para suplir la necesidad permanente de reducir costos de importación y logística. Para este segmento se espera que el valor global de pinturas y recubrimientos se incremente debido a la exigencia de productos de mayor calidad.6
La fortaleza de los mercados domésticos de los países latinoamericanos está directamente vinculada a la fortaleza económica de cada país. En referencia a este tema, Alfredo Viete y Camilo Zuccaro,7 directores de pinturas Flamuko, en Venezuela, afirman: "[El mercado de] la pintura es un buen indicador para observar la reactivación económica". Esta idea se basa en que dos de los principales indicadores de una economía son el crecimiento del sector industrial y el de la construcción, ambos relacionados directamente con el mercado de pinturas. El mayor indicador para los productores de pinturas, sin embargo, es el sector arquitectónico; el 30% de la pintura arquitectónica se va a construcción de nuevas casas y el 70% a la remodelación, por lo cual, las empresas están muy pendientes de indicadores como las tasas de interés que inciden en la reactivación o la caída de la construcción.

A finales de la década de los años noventa comenzó a presentarse una tendencia recesiva del consumo de pinturas, como consecuencia de la desaceleración de la economía mundial. Para dar solución a este problema, las empresas del sector reaccionaron por medio de estrategias como hágalo usted mismo, la recuperación de viejas técnicas de pintura italiana como el estucado, y agresivas campañas publicitarias conducentes a incrementar el consumo per cápita.

FUENTES

• RAMIREZ R., CARLOS ENRIQUE y RODRIGUEZ BRAVO, JOHANN. PINTUCO SE INTERNACIONALIZA EN EL MERCADO ANDINO. estud.gerenc., oct./dic. 2004, vol.20, no.93, p.115-139. ISSN 0123-5923.
• RAMIREZ R., CARLOS ENRIQUE y RODRIGUEZ BRAVO, JOHANN. PINTUCO SE INTERNACIONALIZA EN EL MERCADO ANDINO. estud.gerenc. [online]. oct./dic. 2004, vol.20, no.93 [citado 26 Marzo 2008], p.115-139. Disponible en la World Wide Web: . ISSN 0123-5923.
  

Integración Vertical hacia Adelante

Definición:

En la integración hacia adelante una empresa puede establecer su propia red de distribución. Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales. Se puede ofrecer soporte técnico, garantías, entre otros. Asimismo, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercanía al cliente, la integración hacia adelante puede generar una relación duradera con él.

La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

• "Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
• Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante."

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/int_adel.htm

Caso : Canales de Distriucion

Empresa : Coca - Cola

En las compañías, actualmente se da una relevancia significativa al apoyo de los canales de distribución, con el fin de estimularlos a vender y que a su vez ellos estimulen a los clientes.
Cada vez surgen nuevas ideas que nos permiten obtener una cierta competitividad en el mercado que la competencia muchas veces tarda en descubrir; y es sencillamente con la ayuda de la información de los clientes, del entorno, de otros productos, de la fuerza de ventas, de los canales de distribución, etc., que realizamos los objetivos propuestos.
Los canales de distribución son apoyados frecuentemente por la compañía, ya que es ésta la interesada en que sus productos se vendan; de tal manera que si no trabajan en conjunto con los intermediarios podrán cerrarse las puertas de los mercados.
No importa el tipo de distribución que se utilice, pues no hay impedimento alguno para que un canal de distribución no sea apoyado por la compañía pues es necesario motivarlo constantemente para que hagan su mejor esfuerzo.

Coca-Cola utiliza varios canales de distribución directos como:

• Preventa
• Autoventa
• Televentas
• Supervisores de Clientes Pareto y Supermercados

"Los preventistas tiene una zona determinada de operación y su función es la de hacer los pedidos y almacenarlos por medio de su Hand help ayudando con este a enviar los pedidos en las 24 horas siguientes, además le ayuda al tendero a organizar la nevera de tal forma que los productos estén de la forma más agradable posible y haya una mayor rotación de productos.

Los de autoventa no tienen una zona determinada de operación y su función es vender Coca-Cola de improviso vendiendo cualquier cantidad de producto, es así como después esa ruta tendrá unas cantidades específicas según las estadísticas de ventas.

Las jóvenes de televentas realizan su función por teléfono ayudadas por una base de datos; ofreciendo los productos y las promociones que se encuentren vigentes.
Los supervisores de los clientes pareto tienen la función de suministrar el producto a estos clientes y de estar al tanto de sus necesidades, ya que por ser tan pocos (20% de clientes con 80% de ventas) son cuidados como nadie.

Los supervisores de los supermercados están distribuidos por zonas y desde allí operan con cierta cantidad de establecimientos."

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/46/metapocanmkt.htm

Por medio de estos canales de distribución, coca – cola estableció su propia red distribución la cual le ah permitido obtener un mayor conocimiento de sus consumidores generando un fidelidad en la marca de parte de ellos, por otro lado con la aplicación de esta estrategia logran diferenciarse de sus rivales ofreciendo atributos como el soporte técnico y garantías.

Finalmente, Coca – Cola se ha convertido en la empresa líder dentro de su industria ya que por medio de la aplicación de la integración vertical hacia adelante, adquirió y controlo el dominio de las distribuidoras y detallistas, lo que le permitió establecer una relación directa con cliente, logrando así que el mismo posicionara a la empresa.

IMPORTANTE: PAUTAS DE USO DE BLOG

Por favor, leer antes de su publicación las pautas de uso del blog. Ustedes deben publicar en su propio blog no en este.

Tener en cuenta también que lo que esperamos es encontrar un ejemplo de la estrategia que les correspondió, no un copy-paste de internet. Pueden hacer una breve descripción de la estrategia que está ilustrando su ejemplo, con sus palabras y mencionado la bibliografia.

Estudiantes no invitados

Sus compañeros pueden invitar a otros participantes al blog. En caso que no consigan vincularse por este medio, por favor escribir al correo cmparra@upbbga.edu.co indicando esta intención.

Sustentación Trabajo Final

Día: Miércoles 14 de mayo de 2008
Hora: 2:00 p.m. a 6:00 p.m.

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

INTEGRACION VERTICAL HACIA DELANTE

La integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integración vertical implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing. En forma similar, las ventajas de tener más outsourcing son desventajas para el interés de tener mayor integración vertical.

Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgación de franquicias. . Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor

CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

En la integración hacia adelante una empresa puede establecer su propia red de distribución. Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales. Se puede ofrecer soporte técnico, garantías, entre otros. Asimismo, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercanía al cliente, la integración hacia adelante puede generar una relación duradera con él. En el caso de la integración de la publicación y la venta de libros, la segunda brinda una mirada directa al gusto de los consumidores. Esto puede permitir pasar de una producción en masa a una basada en las necesidades de los clientes. Así, por ejemplo, en agosto de 2000, Courier Corp -empresa encargada de la impresión de libros- adquirió Dover Publications, organización especializada en su distribución y publicación. La compañía tuvo un margen de ganancia operativo de 9% en el año 2003, comparado con el 6% de los dos años anteriores a la adquisición.


BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Mientras los beneficios de la integración vertical sean mayores a los costos de implementar esta estrategia, la integración vertical puede resultar una estrategia atractiva. Sin embargo, hay beneficios para las organizaciones que pueden implicar un costo social.
Las empresas pueden integrarse para evitar controles de precios, impuestos y regulación por parte del Gobierno. Debido a que las transacciones al interior de una empresa están inafectas por controles de precios, esta puede adquirir un proveedor y producir un insumo por sí misma, evadiendo cualquier tipo de restricción existente. Ello sucedió en Estados Unidos, en donde se estableció un tope máximo al precio del acero, luego de la segunda guerra mundial. Para evitar la escasez de oferta de acero -debido a su bajo precio, no era atractiva su comercialización- las empresas estadounidenses que lo utilizaban como insumo, optaron por la compra de las productoras de acero.

Asimismo, los impuestos pueden incentivar la integración vertical. La magnitud de los impuestos puede variar según la ubicación de las unidades de negocio, ya sea que se localicen en un distrito, provincia o estado. Una empresa verticalmente integrada puede cambiar los beneficios entre dichas unidades de negocio, reduciendo los beneficios en una unidad que se encuentre en una jurisdicción de altos impuestos y aumentándolos en aquella donde cobren bajos impuestos.

ALGUNOS ASPECTOS NEGATIVOS

Son claras las bondades de la integración vertical; sin embargo, también puede tener efectos negativos en las empresas. Así, pueden aumentar ante una empresa cada vez más grande, los costos de monitoreo y, por otro lado, los costos legales de implementar una fusión pueden ser elevados. Una de las críticas es el mayor riesgo que adquiere la empresa, especialmente en ambientes turbulentos, con rápidos cambios tecnológicos y demanda incierta. Así, la integración vertical puede representar un compromiso prematuro que puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de entrada muy altas. Asimismo, distintas circunstancias económicas y tecnológicas prevalecen en las diferentes etapas de la cadena productiva de la industria, lo que requiere distinto manejo gerencial y cultural.

Estos son parte de los beneficios y costos que tienen en cuenta las empresas al momento de integrarse. No obstante, en la literatura se suele obviar usos indebidos de la integración vertical: pueden estar destinadas a obtener un poder de mercado y no a ser más eficientes. Si la empresa llega a tener características monopólicas, podría implicar una pérdida de eficiencia social. Asimismo, la integración puede estar motivada exclusivamente por la evasión de impuestos y los controles que los gobiernos establecen sobre ciertas industrias.
En el sentido estratégico, la integración vertical hacia adelante o atrás puede fortalecer la posición de una firma, mediante la reducción de costos o la diferenciación de productos. Más allá de definiciones y disquisiciones teóricas, los gerentes de las grandes, medianas y, por qué no, de las pequeñas empresas, tienen que afinar su sentido analítico y de gestión para decidir en qué momento integrarse, hacer lo contrario o, en su defecto, mantenerse estáticos. Todo depende del entorno, de la naturaleza del negocio y de la estrategia que apunta al éxito empresarial.

CUÁNDO INTEGRAR NUEVAS ACTIVIDADES:

• Ahorros reales en costes.
• Defensa del núcleo de conocimiento y/o tecnológico de la empresa.
• Garantía al acceso de suministros o a la distribución.
• Control de la calidad y del tiempo de aprovisionamiento
  
  EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
  
  · Situación (1): los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios independientes, por ejemplo, a través de la fórmula de la franquicia. En el ámbito de la gran distribución de productos de gran consumo, la integración de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran número de referencias que precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situación de creciente valoración del tiempo por parte del consumidor, especialmente en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya implicación para el consumidor es menor que otros de compra más personal. Por esta causa, este tipo de integración es más habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los productos textiles.
  · Situación (2): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, como por ejemplo, la cadena Spar, creada en los Países Bajos, y en la actualidad extendida por los principales países Europeos.
  
• CASO EMPRESARIAL DESCRIPCION DE COCA-COLA

Coca cola es una compañía de carácter mundial que realiza sus actividades cumpliendo estrictamente su misión, visión y respetando en todo momento los valores que la identifican. La compañía resume su misión en tres apartados:
- Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu.- Inspirar momentos de optimismo, a través de sus marcas y sus acciones.- Crear valor y hacer la diferencia, involucrándose en todo el mundo.
Para mantener un crecimiento sostenible, Coca cola tiene en su visión unos objetivos muy claros, en 5 áreas fundamentales: los beneficios, las personas, el portafolio de productos, los socios y el planeta.
El cumplimiento de la misión y visión de Coca cola esta guiado por una serie de valores o principios que son respetados de forma individual y empresarial, estos son:

- Liderazgo- Pasión- Integridad- Accountability (Rendición de Cuentas, Responsabilidad social)- Colaboración- Innovación- Calidad

DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA PUESTA EN MARCHA POR COCA-COLA

Coca-cola está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante, comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.


FUENTES DE INFORMACIÓN

· LA ESTRATEGIA GERENCIAL. [Consultado el 25 de marzo de 2008]. Disponible en

· ADMINISTRACION DE OPERACIONES. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en
· LA MARCA Nº 1 DEL MUNDO: COCA-COLA. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/5F4F991B62A9FC07C1257375002CDB30?OpenDocument
· Integración vertical. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en http://www2.ing.puc.cl/power/alumno%2000/Integra%20Verti/iv.htm
· ECONOMÍA DE LA EMPRESA: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en http://turan.uc3m.es/uc3m/dpto/SOE/asignaturas/uem/documents/SESION5.ppt
· ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL. [Consultado el 26 marzo de 2008]. Disponible en http://www.eumed.net/tesis/2006/pcv/2f.htm
· LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL: IMPULSOS Y DESAFÍOS PARA LA EMPRESA ACTUAL. [Consultado el 26 de marzo de 2008]. Disponible en

PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS

PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS:

Es La estrategia que se utiliza para manejar la rivalidad dentro de la industria y evitar la entrada a la misma. Generalmente las grandes compañías tienen un producto en cada segmento o nicho del mercado y compiten frente a frente por los clientes.
La proliferación de productos puede explicarse, en parte, como la consecuencia de la búsqueda de
Los potenciales beneficios de ser pionero. Los beneficios e incentivos para cooperar dependen en gran medida de las asimetrías en los costos de los participantes. La intervención gubernamental para lograr acuerdos “cooperativos” de tipo forzoso tendrá el efecto de subsidiar la ineficiencia de las empresas en desventaja, a costa de las empresas más productivas y de los consumidores.

CONDICIONES DE ÉXITO:

Cuando posea fortalezas en marketing, investigación y desarrollo.
Cuando existan canales de distribución eficientes para llegar a mercados desatendidos
Cuando el precio no es el principal criterio de compra
Cuando existan oportunidades de nuevos mercados y nuevos productos
Cuando exista capacidad ociosa
Cuando exista alta competencia en el mercado


CASO EMPRESARIAL:

Descripción de la empresa: Adobe Systems Incorporated

Adobe Systems Incorporated:

Adobe revoluciona la manera en que el mundo se relaciona con las ideas y la información, en cualquier momento, en cualquier lugar y a través de cualquier medio. Para mayor información, por favor visite www.adobe.com y para Adobe Latinoamérica, www.latinamerica.adobe.com Servicio al Cliente y Soporte Técnico de Adobe para América Latina.

E-Mail: latinoamerica@adobesupport.com

Teléfono en Argentina: 0-800-444-0290.
Teléfono en Chile: 1230-020-0109.
Teléfono en Colombia: 01-800-5-1-80102.
Teléfono en Costa Rica: 0-800-011-0910.
Teléfono en México: 001-800-249-1039.

Países en El Caribe, Centroamérica y Sur América: Bolivia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela: 206-675-6100.

Descripción de la estrategia: Adobe Anuncia la Proliferación de Productos Habilitados con Flash en la Industria Electrónica de Consumo

Macromedia Flash Ahora se Integra a Más de 45 Millones de Teléfonos Móviles y Dispositivos Electrónicos de Consumo.

SAN JOSE, California — 3 de enero de 2006 — Adobe Systems Incorporated (NASDAQ: ADBE) anunció que fabricantes líderes de dispositivos electrónicos de consumo, como Kodak, Sony, iriver y MagicBox, Inc., están adoptando rápidamente la tecnología Macromedia® Flash® para entregar a los usuarios finales interfaces a la medida, contenido mejorado y una experiencia de navegación superior. Más de 45 millones de teléfonos móviles y dispositivos electrónicos de consumo habilitados con la tecnología Flash, incluyendo televisores, reproductores de medios, codificadores, tableros digitales, cámaras, juguetes educativos, sistemas de navegación de autos y más, se han distribuido en todo el mundo.
Adobe también anunció el software Macromedia Flash Lite™ 2 y Macromedia Flash Player SDK 7, tecnologías esenciales que le permiten a los OEMs, fabricantes de dispositivos electrónicos de consumo y operadores ofrecer interfaces de usuario y asegurar experiencias consistentes a través de dispositivos, sistemas operativos, procesadores y tamaños de pantallas.

“Estamos sorprendidos de ver que compañías como Kodak, Sony, iriver y MagicBox adoptan Flash para experiencias ricas con dispositivos”, aseguró Al Ramadan, vicepresidente senior de Soluciones Móviles y Dispositivos de Adobe. “Durante dos años consecutivos, los dispositivos habilitados con Flash fueron reconocidos con premios en CES. Estas aplicaciones e interfaces más recientes demuestran cómo Flash está cambiando el panorama de la industria electrónica de consumo y atrayendo a la gente con contenido e información digital interesante”.

proliferacion de producto.pdf







FUENTES DE INFORMACIÓN

http://www.mba.ufm.edu.gt/journalofmanagement/content/ESP_ProductProliferation.pdf.
http://www.latinamerica.adobe.com
Apuntes del semestre pasado.



Adobe Anuncia la Proliferación de Productos Habilitados con Flash en la Industria Electrónica de Consumo :


Macromedia Flash Ahora se Integra a Más de 45 Millones de Teléfonos Móviles y Dispositivos Electrónicos de Consumo.
SAN JOSE, California — 3 de enero de 2006 — Adobe Systems Incorporated (NASDAQ: ADBE) anunció que fabricantes líderes de dispositivos electrónicos de consumo, como Kodak, Sony, iriver y MagicBox, Inc., están adoptando rápidamente la tecnología Macromedia® Flash® para entregar a los usuarios finales interfaces a la medida, contenido mejorado y una experiencia de navegación superior. Más de 45 millones de teléfonos móviles y dispositivos electrónicos de consumo habilitados con la tecnología Flash, incluyendo televisores, reproductores de medios, codificadores, tableros digitales, cámaras, juguetes educativos, sistemas de navegación de autos y más, se han distribuido en todo el mundo.
Adobe también anunció el software Macromedia Flash Lite™ 2 y Macromedia Flash Player SDK 7, tecnologías esenciales que le permiten a los OEMs, fabricantes de dispositivos electrónicos de consumo y operadores ofrecer interfaces de usuario y asegurar experiencias consistentes a través de dispositivos, sistemas operativos, procesadores y tamaños de pantallas.
"Estamos sorprendidos de ver que compañías como Kodak, Sony, iriver y MagicBox adoptan Flash para experiencias ricas con dispositivos", aseguró Al Ramadan, vicepresidente senior de Soluciones Móviles y Dispositivos de Adobe. "Durante dos años consecutivos, los dispositivos habilitados con Flash fueron reconocidos con premios en CES. Estas aplicaciones e interfaces más recientes demuestran cómo Flash está cambiando el panorama de la industria electrónica de consumo y atrayendo a la gente con contenido e información digital interesante".


Hoy el ecosistema Flash incluye la herramienta de autoría de Flash, el motor de entrega y una comunidad establecida de más de dos millones de diseñadores y desarrolladores. Al crear experiencias móviles y de dispositivos con Flash, los OEMs pueden lograr menores costos de despliegue, reproducción más consistente entre diversos dispositivos y desarrollo de contenido e interfaces de tres a cinco veces más rápido que las soluciones de la competencia.
Las soluciones creativas de Adobe son soportes principales para diseñadores y desarrolladores alrededor del mundo. Recientemente presentado como Adobe® Design Bundle, la combinación de Adobe Creative Suite 2 y Macromedia Flash Professional 8 le permite a los diseñadores y desarrolladores crear contenido interactivo rico y aplicaciones desde escritorios y dispositivos. Para mayor información, visite www.adobe.com/bundles. Para información y cómo licenciar el nuevo Flash Lite 2 y Flash Player SDK 7, visite por favor: www.macromedia.com/mobile.